De lifespan van bedrijven in S&P 500 zakt weg van 65 naar 15 jaar. Lees meer over het Horizon 1 dilemma.

Veel bedrijven zitten gevangen in hun eigen succes. Ze moeten volle aandacht geven aan hun winstgevende core business en zijn slecht in staat zich te mengen in kleine, opkomende markten door bestaande protocollen, structuren en processen. Om voorop te blijven hebben veel bedrijven niet door dat ze steeds meer features aan hun core producten en diensten toevoegen, waardoor ze steeds meer up-market worden en de klant meer geven dan deze nodig heeft. Hiermee creëren ze een gat in de markt waar disruptieve partijen graag instappen met hun simpele, goedkopere minimum viable product. Het Horizon 1 dilemma noem ik dat. De opgelegde druk op winstmaximalisatie is zo hoog dat alle reverves opgaan aan incrementeel innoveren op de bestaande business. Verbeteren, growth hacken of als het al 5 voor 12 is, verdedigen wat je hebt. Dat is innoveren op Horizon 1.

Tijdrekken

Innoveren op Horizon 1 is vaak niets anders dan tijdrekken. Uitstel van executie. De katalysator verlengde het leven van de benzinemotor. Maar deze innovatie vertraagde tegelijk de komst van elektrisch rijden: de echt duurzame oplossing. Op Horizon 1 houden we het oude aan de praat. Je bent aan het verbeteren, niet aan het vernieuwen. Veel gevestigde bedrijven verwerpen ideeën die hun klanten (nu) niet willen. Hierdoor verwerpen ze elk disruptief idee met een strategische rationale: teveel risico, te kleine marges, bang voor kannibalisering, bla bla bla. Liever steken ze al hun geld in het doorontwikkelen van reeds bestaande producten met voorspelbare winstmarges.

Zet drie stippen op je Horizon

Veel bedrijven focussen volledig op levensverlenging en vergeten nieuw leven te creëren. Deze keuze maakt bedrijven kapot. Maar het is niet te laat. Mocht je op Horizon 1 winst maken, dan is dit het moment om tijd en geld vrij te maken om ook te gaan innoveren op Horizon 2 en 3. Zet drie stippen op je Horizon. McKinsey noemt dit het Three Horizons Growth Model.

Box Brownie

Dit is de Box Brownie van Kodak. Het was de eerste camera die in massaproductie werd genomen. Hij kostte 1 dollar bij de introductie in maart 1900. Een filmrolletje voor 6 foto’s kostte 10 cent en het ontwikkelen 30 cent. De camera was vanaf dag één een groot verkoopsucces. Een braakliggende job to be done werd ingekopt. Voor het eerst konden gezinnen hun leven vastleggen voor later. Kodak hield het succes van de Brownie vast tot de jaren 60. De opvolger Instamatic uit 1963 maakte de camera draagbaar en foto’s kregen eindelijk kleur.

Ondanks disruptie uit de hoek van Polaroid met instant klaar foto’s hield Kodak stand. Bijzondere momenten in je leven werden een ‘Kodak moment’. Knap staaltje marketing ook.

Begin van het einde

Precies daar begon het Horizon 1 dilemma van Kodak. Want Kodak verdiende haar geld niet aan camera’s, maar aan filmrolletjes en ontwikkelen. Dat was de core business. Ontwikkelen kostte hen maar een paar cent. Ze pakten 70% winst op de rolletjes en afdrukken. Ik denk dat Kodak toen net zo in zijn vuistje lachte als de printerinktproducenten vandaag de dag.

Kodak had tegen het einde van vorige eeuw 145.000 mensen in dienst. Maakte 2,5 miljard dollar omzet. Het aandeel stond op 80 dollar.

Innovatie parkeren

De Kodak directie besloot de nieuwe digitale innovatie te parkeren. Het was een bedreiging voor de bestaande business.

Deze beslissing is van alle tijden. Kleine markten van vandaag lossen niet de groei ambities op van grote bedrijven. In een niche stappen kost veel tijd en geld en remt de focus op de bestaande business, vindt men. Dus hebben veel bedrijven een Wait&See Strategy. Net als Kodak. Ze wachten tot de niche markt groot genoeg is. Hiermee geven ze kleine bedrijven en start ups een monopolie positie in future markten. Levensgevaarlijk.

Japan

In Japan hadden ze geen last van het Horizon 1 dillemma. Binnen 15 jaar namen Fuji en Sony de digitale camera in massa productie. Kodak ging in precies dezelfde periode naar de knoppen.

Genoeg kansen

De kansen waren er.. In 1990 ontwikkelde David Glocker in het Kodak lab een nieuwe coating voor foto’s. Ook zijn vinding werd afgewezen door de directie. Glocker vroeg zijn bazen of hij de coating zelf in de markt mocht zetten voor andere doeleinden. Zijn bedrijf Isoflux bestaat nog steeds en is groot in coatings.

‘Don’t assume that just because you’re not willing to do it, somebody else won’t.’ – David Glockner

Genoeg over Kodak.

Vierde revolutie

Er is bijna geen branche die aan disruptie ontkomt. De vierde revolutie is begonnen. Internet of things en data zorgen ervoor dat bestaande bedrijven last hebben van nieuwkomers. De vierde revolutie zorgt dat grenzen (of muren) tussen verschillende industriën steeds sneller gaan verdwijnen. De smartphone is daar een mooi voorbeeld van. Verschillende functies fuseren: bellen, internetten, foto’s maken, bankieren en gamen op één apparaat.

Een aardverschuiving heeft plaatsgevonden. Wat valt je op bij het bovenstaande plaatje? Inderdaad. Geen enkel bedrijf uit 2000 komt terug in de lijst van 2016.

Three Horizons Growth Model

De lifespan van bedrijven in de S&P 500 is van 67 jaar aan het terugzakken naar 15 jaar. Het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie becijferde dat in Nederland de duur van bedrijven in de AEX over 15 jaar gemiddeld nog maar 5 jaar zal zijn. Als dat zo is dringt zich een urgente vraag op: Wat is je innovatie strategie? Levensverlenging? Of nieuw leven creëren? Ik mag hopen dat het antwoord ‘beide’ is. Mocht dat niet het geval zijn: Het Three Horizons Growth Model biedt hulp.

Work backwards

Hoe borg je de korte-, middellange en langetermijn in je Innovatie Proces? Gebruik je Purpose en werk dan terug naar je middellange termijn- en korte termijndoelstellingen. Work backwards. Innoveer voor 2025, voor 2020 en voor Q4 van dit jaar. Zet 3 stippen op je Horizon.Bloem versus tuin

De businesses met een life span van gemiddeld 15 jaar zijn te vergelijken met een bloem. Als start up veelbelovend in de knop en dan lekker snel groeien. Om vervolgens heel mooi te bloeien en uiteindelijk te verouderen en af te sterven. Maar als de business afsterft hoeft het bedrijf niet dood te gaan. Een bedrijf moet zichzelf niet zien als een bloem, maar als een tuin. In de perfecte tuin staan bloemen in de knop, staan bloemen te bloeien en gaan bloemen dood. En dat allemaal tegelijk. Kort samengevat: elk bedrijf moet op drie Horizons tegelijk aan innovatie werken om succesvol te zijn en te blijven.

Horizon 1: incrementeel innoveren

Horizon 1 is van de nieuwe smaken, nieuwe kleuren, verpakkingen, ingrediënten, kanalen of nieuwe betaalmogelijkheden. Variaties op hetzelfde. De consument verwacht veel van de merken om zich heen. Dus is bijna elk bedrijf druk bezig met incrementeel innoveren. Ze zijn druk met het verbeteren van proces, diensten of services van de bestaande business. Merken die op Horizon 1 innoveren zijn ‘busy brands’ die continu op zoek gaan naar kleine verbeteringen. Concepten uit Horizon 1 zijn prima te testen bij eindgebruikers.

Horizon 2: breakthrough innoveren

Horizon 2 gaat over naar buiten kijken, samenwerkingen aangaan, nieuwe categorien of markten ontwikkelen. Dingen doen die passend zijn bij het merk, maar wel met technieken of toepassingen die nieuw zijn voor de organisatie. Of met klanten die nieuw zijn voor de organisatie. Je gaat potjes op het vuur zetten. Breakthrough innoveren gaat om durven ondernemen en bereid zijn om leergeld te betalen. In Horizon 2 wordt vanuit trends en de purpose of visie van het bedrijf gezocht naar groei in opkomende & nieuwe markten. Concepten uit Horizon 2 zijn al een stuk moeilijker te onderzoeken bij je eindgebruikers. Schoenmaker blijf bij je leest, zeggen respondenten al snel.

Beekse Bergen heeft een Hotel geopend. Duidelijk gevalletje Horizon 2.

Horizon 3: disruptief innoveren

Horizon 3 gaat over nieuwe businessmodellen, over nieuwe merken oprichten, over nieuwe manieren van werken en leven. Hier acteert het innovatieteam op purpose, trends en business insights. Hier is geen plek voor evolutie, maar voor revolutie. Nieuw voor het bedrijf, maar nog belangrijker: nieuw voor de wereld. Hier los je grote vraagstukken op. Hier ontwikkel je nieuwe markten. Concepten uit horizon 3 laten zich slecht testen omdat de klant nog niet zover is. Onderzoeksbureaus zouden vaker de vraag mogen stellen aan hun opdrachtgever in welke Horizon de propositie zich bevindt en of het dan wel zinvol is om het überhaupt te testen. De koning van Horizon 3 is natuurlijk Elon Musk.

Shell en Horizon 3

Over 17 jaar tanken wij geen benzine meer bij een pompstation beweren de analisten bij ING. Dan rijden we allemaal elektrisch. Hoe lang was tegenwoordig de gemiddelde life span van een bedrijf? Precies. Dus kocht Shell in oktober vorig jaar New Motion. Zij zijn gespecialiseerd in snelle laadsystemen voor elektrische auto’s. Shell heeft eind vorig jaar First Utility gekocht. Een energieleverancier in de UK. Shell aast volgens de pers op Eneco. Hoe radicaler je markt transformeert, hoe sneller Horizon 3 voor je deur staat.

Come back Kodak?

Het Kodak aandeel steeg in januari dit jaar van 3 naar 10 dollar door de bekendmaking dat het een fotoregistratiesysteem voor fotografen wil bouwen op basis van blockchaintechnologie. Als een foto online wordt gebruikt zonder dat de maker daarvan weet, krijgt die een melding vanuit de blockchain. Fotografen kunnen hun foto’s ook aanbieden via het platform. Na de korte hype is het aandeel teruggezakt naar 5 dollar. Gaat Kodak dan toch nog bewegen op Horizon 3? Of kijken we naar een stuiptrekking?

Innovatie organiseren

Goed.. Een bedrijf is een tuin en je moet dus op drie horizons tegelijk innoveren. Horizon 1 is prima te organiseren binnen je bedrijf zelf. Met Agile teams als je wilt. Maar innovatie op Horizon 2 of 3 moet je anders organiseren. Denk hierbij nou niet meteen aan een hip en geldverslindend innovatielab met pingpongtafels. In een onderzoek uit 2015 uitgevoerd door een Universiteit onder 50 Duitse innolabs en accelerators werd geconstateerd dat de output weinig disruptief was. Oorzaak? Geen van de labs voldeed aan de eisen van een echt onafhankelijke organisatie. Zonder een helder mandaat van de CEO verzanden concepten uit innolabs alsnog intern in oneindige parc, parp en praatprocessen.

Van verbeteren naar vernieuwen naar vervangen

Innoveer in huis met positieve, lenige denkers uit je eigen organisatie die alle lijken in de kast kennen en vul deze club mensen aan met kracht van buiten. Zet ervaren business creatieven in je team. Ga samen vernieuwen, of nog mooier: ga vervangen. Stel jezelf een cruciale vraag: waar zouden we geld aan verdienen als we over 8 jaar geen … meer verkopen. (De puntjes mag je zelf invullen met je huidige core business).

Hoe vul je dan je rol, je missie in? Welke competenties geven je in die nieuwe wereld een concurrentievoordeel? Innovatie op Horizon 2 & 3 maakt visie, trends en foresights leidend en zoekt een fit met (toekomstige) consumer insights.

Als business creatief en oprichter van een innovatiebureau dat dit jaar 10 jaar bestaat is het een feest om te constateren dat inmiddels alle bedrijven en organisaties de noodzaak inzien om te innoveren.

Nu nog innoveren op de goede manier. Zet eens drie stippen op je Horizon.

Willem van Harrewijen
Business Creatief
Founder, The USP Company